Przy espresso przyglądamy się widowisku na parkingu w nowym, zeroemisyjnym biurze Stas NV. Raczej młody dyrektor, Pieter-Jan De Man, szybko odpowiada na pytania dotyczące strategii i modelu biznesowego.
"To inne podejście niż tylko pytanie o to, kim jesteśmy i co robimy, lub mierzenie reakcji na fakt, że jesteśmy 'Fabryką Przyszłości' z dwoma fabrykami. Wkrótce zaczniemy od modelu pytań strategicznych Portera dla ostrej analizy konkurencji."
Zacznijmy więc od krótkiej historii. 1899 to rok, w którym znajdujemy 2 braci między młotem a kowadłem. Tworzą oni narzędzia dla rolnictwa. Dekady później Stas staje się najbardziej znany na rynku naczep. W ciągu tych 120 lat rynek pojazdów przemysłowych uległ ogromnej konsolidacji. Na rynku przyczep samowyładowczych i wywrotek jest maksymalnie czterech liczących się graczy.
"Z jednej strony mamy silną konkurencję ze strony dużych chłopców, którzy dostarczają prawie taką samą jakość, oraz mnóstwo małych z większą ilością dostosowań. Po stronie naszych dostawców jest kilku dużych dostawców osi i opon, na przykład. Nasi klienci udają się do warsztatów, które również specjalnie dopasowują swoje zapasy części zamiennych do zwykłych dostawców, aby zoptymalizować zapasy. Krótko mówiąc, zaopatrujemy się u tych samych dostawców, co nasi rówieśnicy."
To sprawia, że polityka cenowa jest bardzo przejrzysta, więc Stas wciąż musiał szukać innych punktów centralnych, aby się wyróżnić. W latach 1980-2000 firma dokonała różnicy jako producent zorientowany na klienta, który produkował wszelkie możliwe warianty i specjalności. Kiedy właściciel Francis Heyse przejął berło po swoim ojcu w czasie pełnej recesji (lata 95-te), okazało się, że ekonomicznie niewykonalne jest pozostanie t(r)ailormade jack-of-all-trades. Dostarczanie zbyt wielu produktów po niskiej cenie i przy optymalnych zapasach było podstępnym biegiem, w którym firma - i każdy kolega z branży – zaczynała grzęznąć.
"Doszliśmy do wniosku, że różnicy dla klienta nie da się już zrobić poprzez lepszą cenę, materiały, produkty, wykonanie ani serwis. Zapewniamy dobry serwis i ditto produkt, ale to dealer kontynuuje sprzedaż i serwis. To on musi zrobić różnicę; my nie mamy na to wpływu. Zdecydowanie wybraliśmy technologię jako naszą włócznię: od projektu, przez zamówienie, aż po obsługę posprzedażową, wszystko jest end-to-end zintegrowane z rozwojem wewnętrznym. ERP, MES, instrukcje pracy, WMS, lista materiałów - wszystko to zostało opracowane we własnym zakresie od 2016 roku" - stwierdza De Man.
Ceny dealerskie w czasie rzeczywistym, integracja end-to-end i opracowanie we własnym zakresie.
"Dziś, gdy sprzedaje się u nas naczepę, od razu znamy koszt materiału do poziomu pozycji oraz instrukcje robocze, i to dla 44 dealerów w 34 krajach Europy. Sprzedawcy wszystkich dealerów przeglądają je za pośrednictwem konfiguratora na tablecie i natychmiast dochodzą do prawidłowo zaksięgowanej dziennej ceny sprzedaży przy stole klienta. Na zmiennym rynku 2023 roku nie da się pracować ze statycznymi cennikami u dealerów " – kontynuuje rozmówca.
De Man krótko wyjaśnia, dlaczego przyjęto taki modus operandi: "Dźwignia polega na tym, że nie pracujemy z programami z półki. Nie ma sensu mieć pod sobą SAP i tego, że twój konkurent też go jutro wprowadzi. Wierzymy w tej sprawie, głównie w wewnętrznym rozwoju end-to-end, głównie dlatego, że standardowe pakiety nie mogą wypełnić tego, co chcemy zaoferować . Jeśli chodzi o wewnętrzny, kompleksowy rozwój naszych platform, można by stwierdzić, że jest to bardzo kosztowne. To prawda, ale integracja standardowego oprogramowania i pełne dostosowanie go do modelu biznesowego jest również bardzo kosztowne. Po prostu nie jesteśmy teraz firmą, w której wystarczy podłączyć standardowy pakiet dostawcy bez większego dostosowania."
Redukcja bilionów parametrów do modeli generycznych
Dyrektor przeprowadza nas przez następujące rozumowanie: "Jeśli obliczymy różne parametry (modele x długość x wysokość x głębokość x ...), otrzymamy 307 trylionów kombinacji. Każdy produkt na świecie składa się z pewnych istotnych cech, aby spełnić swoją funkcję (np. krzesło potrzebuje oparcia, nóg, siedziska itd., aby być krzesłem). Z tych ogólnych cech zaczniemy też dodawać odpowiednie kombinacje i instrukcje pracy, które są rozliczane. W ten sposób w drzewie produktu można zmieścić ogromną liczbę kombinacji. Na przykład dla przyczepy masz ogromną liczbę kombinacji, ale struktura pozostaje taka sama: podwozie, nadwozie, opony, ... a dopiero potem masz wysokość, szerokość, itd."
Takie podejście pozwala Stasowi zredukować wszystko do 1200 pozycji rodzajowych, które mogą, ale nie muszą pozwalać na kombinacje w zależności od realiów, ceny i możliwości produkcyjnych. Taka konfiguracja od sprzedaży do PLO (product line order) nie istnieje obecnie nigdzie w ich branży. "To, co nie jest możliwe do zamówienia w konfiguratorze, który już pozwala na nieopisane kombinacje, nie jest również możliwe do wyprodukowania. Szansa na błędy w sprzedaży i inżynierii jest praktycznie zerowa. Jeśli klient nadal nie znajdzie tego, co mu się podoba, staje się to "żądaniem prototypu", dla którego przygotowujemy konkretne wyceny. Nawet wtedy nasz system sprawdzi, czy jest to możliwe do wykonania i czy jest to uzasadnione produkcyjnie i ekonomicznie", podkreśla Pieter- Jan.
"Myślę, że wszyscy koledzy będą musieli przejść do takiego trybu, jeśli chcą nadal przetrwać na rynku, na którym liczy się również zrównoważony rozwój i odporność. Na dłuższą metę niezbędna standaryzacja jest właściwa, jeśli chcesz uzasadnić, że produkt ma być wytwarzany, dostarczany i używany w sposób modułowy, nadający się do recyklingu i niskoemisyjny. Łańcuch dostaw musi logicznie za tym podążać".
Kiedy własny DevOps staje się dostawcą innowacji
"Umieściliśmy zarówno nasz zespół ds. innowacji, jak i cały rozwój cyfrowy w Squadron, który oferuje również naszą wiedzę specjalistyczną stronom trzecim. Squadron składa się obecnie z zespołu 45 pełnoetatowych pracowników (analityków biznesowych, danych i jakości oraz programistów) w Belgii i Skopje. Fakt, że pracujemy zarówno dla wewnętrznego klienta Stas, jak i klientów zewnętrznych, tworzy model, w którym wszystkie strony uczą się i dzielą nowymi rzeczami. Squadron pracuje wyłącznie dla firm produkcyjnych zatrudniających od 20 do maksymalnie 250 pracowników. Sztuczka dla tych firm polega na tym, aby najpierw pragmatycznie przeanalizować, czego naprawdę potrzebują, bez oferowania pełnego spektrum opcji. Następnie wybierają pierwsze, być może najprostsze, ale priorytetowe rozwiązania. W przypadku start-upu może to być po prostu konkretna aplikacja zasilająca" - powiedział De Man.
MŚP mają "zdrowy lęk" przed cyfryzacją
Poświęcamy chwilę, aby dowiedzieć się od De Mana, dlaczego MŚP nie siedzą w pierwszych rzędach, jeśli chodzi o cyfryzację. "Teoretycznie wszystko można dziś zdigitalizować i zautomatyzować, ale kluczowe pytanie brzmi, czy jest to konieczne i przystępne cenowo" - zauważa mój gospodarz. "Wśród MŚP, które zdają sobie sprawę z potrzeby cyfryzacji, ale same odkryły jej ostre krawędzie - lub na podstawie zasłyszanych informacji - panuje zdrowy, ale i żałosny strach. Budżety przekraczane trzykrotnie, długie i frustrujące integracje, wadliwe procesy .... Reakcja była nagła, po prostu zrobimy bardzo potrzebne majsterkowanie. Ale znowu brakuje całościowego podejścia. Pandemia, geopolityka, niedobory kadrowe, niedobory materiałów, gwałtownie rosnące ceny energii i zakłócone łańcuchy dostaw stworzyły w ciągu ostatnich 3 lat nową "płonącą platformę" wśród firm, w których potrzeba cyfryzacji jest priorytetem, ale ze zdrową dawką nieufności".
Pragmatyczne wybory, przemyślane badania wstępne i absolutna prostota.
"Przesłanie, które chciałbym przekazać ekosystemowi klientów, integratorów, partnerów sprzętowych i programowych, brzmi przede wszystkim "wiedz, czego możesz, a czego nie możesz oczekiwać, jak długo to potrwa i ile to wszystko powinno kosztować". Ponadto wydaje mi się oczywiste, że w przypadku wszystkiego, co służy wsparciu operatorów (pulpity nawigacyjne, HMI dla robotów spawalniczych, aplikacje PLO ...), należy wybrać absolutną prostotę. Dla nas robot spawalniczy o wartości 5 milionów euro potrzebuje niemal dziecinnego interfejsu HMI do obsługi przez niewykwalifikowanego spawacza".
"Moim zdaniem, jako klient, wskazane jest uzyskiwanie cen za budżety tylko wtedy, gdy wiesz, że zostały one wcześniej odpowiednio zaprojektowane, a niezbędne wstępne badania i wybory zostały omówione. Gdybym mógł wybierać, poprosiłbym moich partnerów, aby najpierw przedstawili niezobowiązujące ceny za dobrze uzasadnione wstępne badania i specyfikacje lub, jeśli to konieczne, za kierunek, a następnie, w oparciu o specyfikacje, mieli swobodę zwracania się do partnerów w tej sprawie" - odpowiada De Man na moje pytanie o to, w jaki sposób firma chce zweryfikować pilota i podejść do stron.
"Jeśli siedzisz przy stole z dobrym integratorem w sprawie całkowicie nieopisanego projektu bez żadnej wcześniejszej pracy, integrator musi odważyć się przyznać, że dla tego wyjątkowego projektu nie zna żadnego wcześniejszego formatu: że lepiej jest przeprowadzić bardzo dobre wstępne badanie wbrew kierunkowi, a następnie zwrócić się do partnerów później z dobrze opracowanymi specyfikacjami. W ten sposób można również umożliwić partnerom obliczenie docelowej ceny za ich komponenty i prace. Dzięki takiemu podejściu można uniknąć wielu frustracji" - podsumowuje De Man.
"Jako firma montażowa znajdujemy się na końcu łańcucha dostaw".
Stas jest zasadniczo monterem tego, co zostało skonfigurowane i zamówione przez klienta/dealera, w porozumieniu ze sprzedażą. Istotne jest, aby sprzedawca i klient oraz cała organizacja wiedzieli w czasie rzeczywistym, jakie części mogą zostać zmontowane, kiedy i na jakich warunkach. W tych czasach połowa Stas nie może zagwarantować swoim dostawcom w momencie składania zamówienia, czy będą w stanie dostarczyć je w zaplanowanym terminie. "Nie możemy wiele z tym zrobić. Jednak w konfiguratorze, wybierając określone komponenty, klient od razu dowie się, czy dana część jest dostępna na czas i, jeśli to konieczne, zasugeruje alternatywny komponent".
Hala produkcyjna napędza inżynierię
Od tego czasu Stas stał się organizacją produkcyjną bez papieru. De Man jest z pewnością dumny z "systemu eskalacji jakości". "Każdy operator ma swój tablet z instrukcjami, filmami itp. Pozwala im to również na natychmiastowe zgłaszanie anomalii, błędów, niedociągnięć lub niejasności, które są natychmiast przekazywane do odpowiednich służb wsparcia, takich jak dział zakupów lub inżynieria. W ten sposób hala produkcyjna napędza inżynierię. Natryskiwanie i szlifowanie jest w dużym stopniu zrobotyzowane. Wszystko, co nudne, niezdrowe lub niewygodne, jest zautomatyzowane i zrobotyzowane. Jednak w dzisiejszych czasach robotyzować może każdy. Różnica polega na tym, że nasze procesy są zdigitalizowane w takim stopniu, że jutro były rzeźnik może równie dobrze obsługiwać robota".
Następny krok dla Stasa: Stas Trailer jako usługa
Na pytanie, gdzie De Man widzi firmę w 2030 roku, jego odpowiedź jest zdecydowana: "Chcemy być największym dostawcą wywrotek i naczep samowyładowczych w Europie, a jednocześnie przynosić zyski. Patrząc pięć lat dalej, chcemy również mieć ekosystem dostawców, produktów i klientów Stas, w którym zrównoważony rozwój jest priorytetem. Brzmi to dziwnie, ale marzę o tym, by w 2035 roku każdy pojazd przemysłowy nie był malowany. Aluminium samo w sobie jest odporne na korozję. Szaleństwem jest szlifowanie i polerowanie aluminium tak, aby warstwa ochronna zniknęła, a następnie malowanie i pokrywanie go powłoką antykorozyjną. To zanieczyszcza środowisko i nie dodaje żadnej wartości funkcjonalnej. Stas musi zrobić co w jego mocy, by zachęcić klientów do bardziej zrównoważonych zakupów. Osobiście uważam, że zasada "od kołyski do kołyski" i zrównoważony rozwój są wciąż zbyt mało obowiązkowe".
Według De Mana, w bilansach wielu firm znajduje się zbyt dużo taboru, który nie jest wystarczająco wykorzystywany, np. naczepy, które pozostają nieużywane lub wracają puste. Elastyczny i/lub współdzielony system "Trailer as a Service" nie jest wykluczony. Z czterema fabrykami - Waregem i Tournai (obie fabryki przyszłości) oraz zakładami w Niemczech i Rumunii - 525 pełnoetatowymi pracownikami, obrotem w wysokości 140 milionów euro i 2800 samowyładowczymi i wywrotkami wykonanymi ze stali i aluminium, Stas kontynuuje realizację swojego planu na przyszłość.
Ten humanoid z nadzieją na biodra poradzi sobie ze wszystkim
Wbrew pozorom 42-letni De Man jest z wykształcenia politologiem. Brzmi to nietypowo dla tego stanowiska, ale Pieter-Jan dokładnie wie, dlaczego został zatrudniony przez ówczesnego właściciela. "Ponieważ technologia robi tu głównie różnicę, na poziomie strategicznym potrzebna jest osoba od ludzi. Krótko mówiąc, opieram się technologicznie na moich inżynierach, ale muszę w sposób ludzki modelować przyszłość".
Koziorożce takie jak De Man są zorientowane na cel, lojalne, optymistyczne i pracowite. Dla Pietera-Jana przyszłość jest zapisana w gwiazdach. De Man relaksuje się w samochodzie przy podcastach, takich jak The 7 of Time lub zabawny, ale pouczający Nerdland. Co więcej, jego guilty pleasure jest "walenie hardstyle'u przez skrzynki". Muzycznie Pieter-Jan trzyma się hip-hopu z lat 90. Niezależnie od tego, jaka muzyka leci z głośników, nic ani nikt nie porywa go na parkiet, przyznaje z uśmiechem. Koledzy i kufel przy barze mają pierwszeństwo. Przynajmniej raz w tygodniu humanista zaczyna dzień, najlepiej jak najwcześniej, od 15-kilometrowej trasy biegowej i czuje się jak Król Dnia.
Na koniec młody czterdziestokilkulatek wyjaśnia, dlaczego jego credo brzmi "czego nie ma, to nie istnieje". Dla niego liczy się to, że entuzjastyczne dawanie przykładu w walce o rozwiązanie musi być tak zaraźliwe, że zespół podąża za nim. Jego misją jest sprawić, by tak się stało, bez względu na przeciwności losu.
Artykuł przetłumaczony ze strony https://www.industrialfairs.com/nl/industrialnews/industrialnews/in-mature-markten-vormt-technologie-je-speerpunt/